“Vroeger had je een werkend leven en een privéleven. Om vijf uur ging de knop om. Wat je nu ziet, is dat mensen zeggen: ik heb een leven en in dat leven wil ik ook bijdragen door het werk dat ik doe.”

Met je bedrijf Effectory voer je onder meer medewerkersonderzoeken uit om organisaties te stimuleren zichzelf continu te verbeteren. Betrokkenheid en bevlogenheid zijn jouw thema’s, waar komt die drive vandaan?

“Mijn vader was extreem bevlogen in zijn werk. Hij was financieel directeur bij een glasgroothandel. Er werkten tweehonderd man, bij zo’n oude vriendelijke baas. Bij gebrek aan opvolging werd het bedrijf verkocht aan een snelle jongen van het industrieterrein, zo’n type die zijn Mercedes op de eerste plek parkeerde en die het bedrijf zo snel mogelijk wilde doorverkopen. Het moest ineens allemaal snel en half. Ik zag gewoon dat mijn vader daar langzaam aan kapotging, omdat hij zijn missie niet meer kon leven. Ik denk dat ik daar veel van heb meegekregen.

Toen ik het vijftien jaar geleden over energie in organisaties had, keken mensen onder de tafel of ik geitenwollen sokken aan had. Het is nog steeds mijn thema, nu wordt het heel normaal gevonden wanneer ik het erover heb met bestuursleden.

Regelmatig vraag ik aan een raad van bestuur wat ze willen bereiken. Dan is het antwoord bijvoorbeeld 1,1 miljard euro omzet met een bottomline resultaat van 37 miljoen euro. Is dat echt wat je wilt bereiken? Lopen medewerkers daar warm voor? Sommigen zeggen zelfs dan nog ‘ja’.

Ik vind dat we ons in organisaties voor een heel groot deel met elkaar bezighouden. We zetten soms de mens uit en de functionaris aan. Het is een soort van acteerwerk dat je met elkaar doet, het staat vrij ver af van het natuurlijke gedrag van mensen. Het zijn vaak ingesleten gewoonten. Daar zit ik vol verbazing naar te kijken. Als je medewerkers namelijk niet te veel behandelt als fte of als handjes, dan kun je echt iets moois doen. Dan bereik je in feite dat medewerkers continu denken: zijn wij impactvol bezig?

Elke organisatie doet iets wat nuttig is. Soms weten ze het nog niet, maar ze doen allemaal iets wat een maatschappelijke functie heeft, wat zinvol is. Wij willen er met Effectory voor zorgen dat organisaties dat op een zo plezierig mogelijke manier met hun medewerkers kunnen doen. Dat is waar wij voor staan. Medewerkers in hun kracht zetten.”

Ook binnen Effectory zelf geef je heel veel ruimte aan medewerkers. Al in 2012 hebben jullie zelfsturende teams geïmplementeerd. Hoe ga je als directeur-eigenaar om met de vrijheid die de teams daarmee krijgen?

“Op het moment dat je werkt met zelforganisatie wordt nog weleens gedacht dat het een zooitje wordt, maar dan wordt die vrijheid verward met vrijblijvendheid. We hebben met zijn allen wél iets te doen hier: de klant goed bedienen, innoveren, de organisatie gezond houden enzovoorts. De kunst is dat je tegenover die vrijheid een goede portie verantwoordelijkheid zet.

De teams zelf vroegen om kaders. Die zijn nu ingevuld als klanttevredenheid, rendement, een volle pijplijn, welzijn, innovatief vermogen en reputatie. Die meten we ook, daar praten we elke zes weken met elkaar over.

Ik neem mijn medewerkers verdomd serieus. Met name in hun intuïtie, in hun inschattingsvermogen. We hebben hier een enorme feedbackcultuur gecreëerd, alles kan tegen iedereen worden gezegd en zonder consequenties. Open. Mensen die niet passen, vertrekken vanzelf weer, of het team zegt: dit werkt niet. Drie keer per jaar geven we elkaar ook formeel feedback, dat doet iedereen bij minimaal zeven andere mensen. De feedback wordt met afzender en al teruggestuurd, we doen niks anoniem. Daardoor worden ook geen dingen opgeschreven die mensen niet al weten. Op het moment dat hier iets gebeurt namelijk, wordt dat behoorlijk direct gezegd.

Waar ik heel trots op ben, is dat we onze missiegedrevenheid hebben behouden. De mensen die bij Effectory werken, zijn over het algemeen wereldverbeteraars, het zijn allemaal een beetje John Lennons. Het belangrijkste selectiecriterium bij een sollicitatie is dan ook of het een leuk iemand is om mee om te gaan. Stel je voor dat je met die persoon in de auto zit en autopech krijgt. Er is niks, behalve een klein kroegje vijf kilometer verderop en daar moet je de avond samen doorbrengen. Baal je of vind je dat wel grappig?”

Samen met Arne Barends heb je het bedrijf opgebouwd tot een internationale speler. Indrukwekkend. Wat was jullie oorspronkelijke plan?

“Arne en ik hebben nooit bedacht om een organisatie met 150 mensen te bouwen. Het is organisch ontstaan. We waren allebei student-assistent bij het management development center op Nyenrode en hadden bedacht om projectmatig werk te gaan doen. Knarie en Knijn, zo presenteerden we ons. Toen we eenmaal afgestudeerd waren, vonden we dat we een naam moesten hebben die solide was, het werd Nederlands Centrum voor Bedrijfskundige Projecten. NCBP, nog niet wetende dat dat wel heel ambtelijk klinkt. Zo zijn we begonnen, met een heleboel bedrijfskundige projecten.

Rabobank Apeldoorn wilde destijds klantgerichter worden. Het was in de tijd dat een succesvolle bank nog heel erg van het bankkantoor afhing. Eerst hebben we aan de medewerkers gevraagd wat zij dachten dat de klanten van hen verwachtten. Ze hadden geen idee. Vervolgens gingen wij het marktplein op. Gewoon vragen aan klanten: wat verwacht je van een bank? Daarna hebben we een soort van methode gemaakt zodat ze zelf konden gaan meten. Klanten werden serieus genomen en medewerkers gingen ermee aan de slag. Een jaar later werd Rabobank Apeldoorn uitgeroepen tot meest klantgerichte bank van Nederland. De dag daarop hadden we 37 Rabobanken aan de telefoon. Die wilden allemaal datzelfde project van Apeldoorn.

Achteraf hebben we het pas kunnen kaderen. Op dat moment wisten we het nog niet. Het was heel intuïtief: hier zit een gat in de markt. Destijds zaten we nog heel erg op de lijn van klanttevredenheid. Maar wat het eigenlijk was, was medewerkers in hun kracht zetten. Serieus nemen en onderdeel laten uitmaken van een verandering. Aan medewerkers zelf vragen wat er anders kan, slimmer, beter, goedkoper, succesvoller enzovoorts. Gebruikmaken van die collectieve intelligentie.”

Het kan haast niet anders dan dat je nog veel toekomstplannen hebt. Waar wil je naartoe met Effectory? Wat zijn je ambities voor jezelf?
“Ons vakgebied wordt technologischer, we zetten behoorlijk in op technologie ontwikkeling. Internationaal willen wij nog fors groeien. Maar bovenal willen we gewoon leuke dingen blijven doen. Ik vind het werk dat ik doe helemaal fantastisch. In die zin moet je ook genieten van wat er is en van wat je al hebt bereikt.

Ik zie nog wel een paar grote thema’s waar ik wat mee zou willen doen. Zoals het omschakelen naar zonne-energie: die energietransitie, daar ben ik heel erg van gecharmeerd. Elk dorp heeft wel een industriegebied met enorme gebouwen en platte daken. In die circulariteit kun je heel veel doen. Bijvoorbeeld kleinere gemeenschappen opzetten waarbij je voor elkaar energie opwekt.

Het oplossen van het verdelingsprobleem raakt me ook. Ik heb een extreme hekel aan onrecht, daar kan ik slecht tegen. Feit is dat het effect van het kapitalisme is dat 62 mensen meer geld bezitten dan de armste helft van onze wereldbevolking. Wat ik zou willen, is technologie inzetten om dat te verbeteren, met name blockchain technologie, zodat je rechtstreeks kunt doneren zonder dat er iets aan strijkstokken blijft hangen. Als je kapitaal eerlijker verdeelt, heb je vanzelf ook minder conflicten.

Als ik Effectory niet zou doen, zou ik waarschijnlijk iets met deze twee thema’s doen.”

“Ik ben trots op de impact die we hebben op het bedrijfsleven.”

 

CV GUIDO HEEZEN
1969 Geboren in Arnhem
1990 Bedrijfskunde Nyenrode Business Universiteit
Richt samen met Arne Barends NCBP op
1996 Effectory BV
2000 Initiator Beste Werkgevers Awards
2007 Effectory International BV
2012 Start met zelfsturende teams
2013 Effectory slimste bedrijf van Nederland

© Ineke Walravens