Praten is een groot deel van mijn werk. Een nog groter deel van mijn tijd besteed ik aan luisteren. Niet alleen naar wat een klant of een collega te zeggen heeft, maar ook naar wat hij of zij tussen de regels door laat merken. Als je dat herkent, wat iemand echt bedoelt, dan pas ben je werkelijk in dialoog.

Ik heb het ze al honderd keer verteld, ze luisteren gewoon niet. Wie is hier de baas?

We noemen hem Jan. In de coaching en de teamsessies die ik met verschillende managers en teams heb, is hij regelmatig onderwerp van gesprek. Overal werkt wel zo’n hopeloos eigenwijze collega. Na het werkoverleg, waarin toch duidelijk werd uitgelegd wat er in de nieuwe strategie van het team wordt verwacht, gaat hij gewoon zijn eigen gang. In welk bedrijf hij ook werkt, Jan blijft stoïcijns doen wat hij altijd al deed. Als zijn manager of directeur graag wil dat hij bijvoorbeeld proactief met de klant belt, lijkt hij het niet te horen. Hij stuurt een standaardbrief zoals hij dat al vele jaren doet. In de ogen van zijn baas meestal nog ruim te laat ook.

Probeer eerst te begrijpen … dan begrepen te worden.

Voor mij draait verandermanagement o.a. om deze vijfde eigenschap van effectief leiderschap van Stephen Covey. Hoe goed voel jij je medewerkers aan? Weet je wat er écht in Jan omgaat? De eerste reactie is meestal dat Jan het gewoon niet wil, eigenwijs als hij is. Dat zou kunnen, maar voor mij is dat pas de laatste conclusie. Ik heb het namelijk vaak anders gezien. Als je collega’s wilt meekrijgen in jouw veranderende werkwijze, dan zul jij ze eerst moeten begrijpen. Pas dan maak je kans dat ze jou gaan volgen.

Weet Jan wel wat je bedoelt?

Het presenteren van een nieuwe strategie aan het hele team is goed, maar daarmee is het nog niet geland. Een mail ter bevestiging sturen is een mooie tussenstap. Een vlog op het intranet plaatsen een leuk alternatief. Heb je Jan wel eens gevraagd of hij begrijpt wat je bedoelt met bijvoorbeeld customer intimacy? Welke betekenis híj aan die term geeft? Hebben jullie het daar samen wel eens uitgebreid over gehad? Of stuur je hem een stevige mail wanneer hij in jouw ogen weer eens iets onhandigs heeft gedaan?

Bellen lijkt een simpele handeling. Maar dat is het niet als je bijvoorbeeld bang bent dat een klant gaat doorvragen, terwijl jij voor jouw gevoel onvoldoende inhoudelijke kennis bezit. Als je daar onzeker over bent, zul je niet snel de telefoon pakken. Niet iedereen geeft toe dat hij eigenlijk de vaardigheid niet heeft om dat nieuwe te doen. Zeker Jan niet. Die vlucht in excuses, die heeft het druk, die verstopt zich achter een plant. Blijven mailen met wat je van hem verwacht, helpt dan natuurlijk niet.

Kan Jan het wel?

Managers en directeuren zijn er voor om naar Jan toe te lopen. Trap op, trap af. Vergeet de mail, vergeet het bellen vanuit de auto. Loop over alle verdiepingen van jouw organisatie. Van boven naar beneden en terug. Ga naast Jan zitten, maak contact met hem. Praat met hem over de toekomst van jullie bedrijf en waarom die strategie zo belangrijk is. En luister vooral ook naar wat Jan beweegt. Dat helpt Jan het meest. Voor je het weet, hoor je hoe je hem verder kunt helpen. Want Jan wil meestal best wel jouw kant op bewegen. Als jij hem maar even op weg helpt.

Hoe vaak neem jij de tijd voor de Jan in jouw organisatie?

 

Wil je ontdekken hoe je het met elkaar de verandering wél voor elkaar krijgt? Wil je begeleiding bij (de implementatie van) de strategie in jouw bedrijf?

Kies de ondersteuning waarmee ik je kan helpen meer knaken te maken:

© Ineke Walravens