Erger jij je ook aan die collega die het altijd zo goed voor zichzelf regelt? Haantje-de-voorste die het onderste uit de kan eist? Word je ook zo moe van al die discussies wie waarover gaat? Maar wat doe jij? Laat jij je ook door je team vooruit sturen om het voor jullie goed te regelen?

Waar leg jij je handdoek neer?

In warme oorden, bij hotels met een zwembad, rent nog voor het ontbijt iedereen naar buiten om zijn badlaken op een ligbed te draperen. Vandaag van mij! Om vervolgens urenlang afwezig te zijn. Je hebt het vast zelf meegemaakt.

Terrein afbakenen, ik kom het ook in mijn werk regelmatig tegen. Afdelingen die eindeloos bezig zijn met landjepik. ‘Hier gaan wij over, wij zijn van de lijn!’ ‘Nee, dat hoort bij ons, daar is onze businessunit verantwoordelijk voor.’ Om duidelijkheid te scheppen worden er ingewikkelde matrixen gemaakt en complexe functiehuizen ingericht. Er worden ellenlange overleggen gepland. Iedereen vindt er wat van.

In mijn masterclasses komen ze regelmatig langs: teams die tot vervelens toe kissebissen. Dit keer werd er een continue strijd gevoerd over wie waarover mocht beslissen en wie wat mocht goedkeuren. Ieder mt weer stond het op de agenda. Ze kwamen er maar niet uit. De directeur werd er doodmoe van. Ondertussen werd er verlies geleden.

‘Wat wil je bereiken?’, was mijn vraag. Samenwerken is voor mij namelijk sámen aan dezelfde doelen werken. Een stip op de horizon zetten en er alles aan doen om daar te komen. Dat is waar leiders voor zijn: richting geven, zodat iedereen weet waar het bedrijf naar toe gaat.

Simpeler gezegd dan gedaan. Want hoe verander je zo’n weerbarstige cultuur van ieder-voor-zich in een omgeving waarin gezamenlijk successen worden gerealiseerd?

Cultuur wordt gevormd door afspraken en voordoen. Wederzijds begrip ontstaat door de grenzen van het toelaatbare te verkennen. Hoe doen jullie ‘de dingen’ met elkaar? Wat vind je daar van? En hebben jullie het daar ook met elkaar over?

Als jij als manager het eigenbelang laat regeren, of – nog erger – er zelf aan meedoet, dan blijft het natuurlijk hommeles in je team. Maar als er duidelijkheid is en jij leeft die gemeenschappelijkheid als directeur ook voor, dan word je vanzelf een succesvol team. Dan draag je de lusten én de lasten met elkaar. Omdat iedereen weet waarvoor hij of zij het doet.

Doelen stellen, daar begint het mee. Krachtige doelen, die iedereen begrijpt. Daarna is het een kwestie van koers houden. Iedere keer als er gedoe is dat niet bijdraagt aan het gemeenschappelijke, dan benoem je dat. De kracht zit in de herhaling. In volhouden en consequent zijn. Dat is leiderschap tonen.

In mijn masterclass kwamen we uit op slechts drie vragen. Bij alles wat er te besluiten viel, maakte deze directeur voortaan de volgende afweging:

  • Draagt het bij aan onze stip op de horizon?
  • Wordt de klant er beter van?
  • Kunnen we het betalen?

De directeur maakte met zijn mt een vooruitstrevend businessplan. Vervolgens week hij niet meer van die doelen af.

Zijn drie afwegingen waren helder. Toen voor iedereen duidelijk werd dat daar niet aan te tornen viel, begon de cultuur te veranderen. Er kwam gezamenlijkheid. Het grotere belang begon de boventoon te voeren. En met die beweging kwam er ook veel meer teamgeest. Een jaar later boekte het bedrijf een mooie winst.

Plezier is het begin van succes. Maak er wat moois van, graag mét elkaar!

 

Benieuwd hoe je jouw organisatie in beweging kunt krijgen? Toe aan het realiseren van successen?

Leer de fijne kneepjes van het verandermanagement in (een incompany versie van) mijn masterclass:

© Ineke Walravens